Привіт шановні читачі блогу! Модель прийняття рішень Врума-Йеттона дозволяє лідеру обрати стиль, який буде найбільш оптимальним для конкретної проблеми та ситуації.
Деякі загальні відомості
Раніше ми розглядали різні стилі управління, які залежать від особистості керівника та рис його характеру. Візьмемо, наприклад, авторитарний стиль, детально описаний у статті «Форма і основні прийоми директивного стилю управління», і тому, якщо ви пам'ятаєте, крім його позитивних сторін, є маса негативних, які принести більше шкоди, ніж користі.
Якщо директивний бос створює жорсткі умови для реалізації проекту, частина співробітників «випадає», тому що їм потрібно дати можливість вільно виражатися, творити і бути креативним. Звідси випливає висновок, що необхідно не тільки вміти перебудовуватися і адаптуватися, а й розуміти, в якій ситуації той чи інший стиль управління буде найбільш доцільним.
Віктор Врумм і Філіп Єттон вважають, що існує п'ять типів лідерства, серед яких неможливо виділити навіть кілька найкращих і найбільш універсальних, кожен з них вибирається безпосередньо під ситуацію.
5 типів наведення
А1 є автократичним. Тобто, грубо кажучи, повне захоплення влади. Ви самі відкриваєте всю складність і приймаєте рішення, використовуючи лише ту інформацію, якою володієте на даний момент. Ваші співробітники можуть навіть не знати про весь цей процес.
А2 менше, але все одно автократичний. Підлеглі вже трохи розуміють, що відбувається, але тому вони надають інформацію про ймовірну проблему, але, як і в попередньому варіанті, не беруть ніякої участі. Пошук альтернатив поки що залишається прерогативою режисера.
С1 — консалтинг. Начальство може озвучити підлеглим якісь хвилюючі нюанси, тільки їхню думку запитає окремо. Наприклад, спочатку викликати в офіс для розмови одного співробітника, потім іншого. Але, незважаючи на те, що він усім пояснює ситуацію, що склалася, і питає про неї думку, він все одно зробить висновки самостійно, і вони можуть бути абсолютно протилежними думкам співробітників.
C2 – більш консультативний тип. У цьому варіанті збирається група працівників, яким озвучується хвилююче питання. Після цього кожен має право висловити свою точку зору та ідеї, але директор все одно буде приймати рішення самостійно, незалежно від раніше висловлених думок співробітників.
G1 — груповий, або його ще називають колективним. Відповідно, директор компанії приміряє на себе роль голови, який лише регулює обговорення, але не дуже впливає на результат. Група самостійно обирає найбільш комфортний і ефективний спосіб вирішення проблеми шляхом мозкового штурму або просто у формі бесіди, в результаті якої відбувається підрахунок голосів. Перемагає, відповідно, той, за кого була більшість.
малюнок дерева
Щоб менеджеру було легше визначитися, який варіант вибрати, Врумм і Єттон також розробили так зване дерево рішень, поступово відповідаючи на зазначені в ньому питання, начальству стає зрозуміліше, на чому зупинитися.
Етапи прийняття рішення
- Визначення задачі. Найважливіший крок полягає в тому, що якщо ми визначимо неправильну проблему, ми будемо витрачати ресурси, крім того, витрачати час. Тому до цього процесу варто поставитися серйозно.
- Побудова моделі. Це означає, що ми визначимося, як саме будемо рухатися до змін. Якщо бути точніше, то тут ми виділяємо цілі, пріоритети, а також плануємо заходи та вказуємо хоча б приблизні терміни реалізації.
- Перевірка моделі на реальність. Можливо, не були враховані деякі нюанси, через що результат буде не таким, як очікувалося, хоча б тому, що виникнуть непередбачені труднощі, які цілком можна було передбачити заздалегідь. Тому в цей період запитайте себе або своїх колег: «Чи все я врахував і поставив у список?».
- Безпосередньо практична частина — втілення в життя раніше розроблених ідей і планів.
- Оновлення та вдосконалення. На цьому етапі враховуються недоліки, які виникли в практичній частині, з метою доопрацювання моделі. Це допомагає отримати очікувані результати діяльності в майбутньому.
Критерії
- Висновки мають бути виваженими, якісними та ефективними.
- Керівник повинен мати достатній досвід роботи в таких ситуаціях. Він повинен розуміти, що він робить і до чого можуть призвести його дії. А також важливо володіння достовірною інформацією, щоб не виникало неприємних ситуацій через обмежений доступ до неї.
- Проблема повинна бути структурована, і кожен учасник, який намагається з нею впоратися, повинен розуміти, наскільки вона проявляється.
- Послідовність з підлеглими у випадках, коли використовується недирективний тип, а також їхня згода щодо використовуваних методів.
- Залежно від минулого досвіду необхідно співвіднести ймовірність того, наскільки влада може розраховувати на підтримку своїх співробітників.
- Рівень мотивації підлеглих, інакше, як відомо, буде важко досягти бажаних результатів, якщо співробітники не зацікавлені в просуванні компанії.
- Також важливо вміти передбачити можливість конфлікту між членами групи, яка шукає шляхи вирішення проблеми.
Висновок
На цьому на сьогодні все, шановні читачі! Як ви розумієте, модель Врума-Йеттона є ситуативною, тому спробуйте кожен тип управління на практиці, щоб зрозуміти, наскільки ви здатні адаптуватися та бути гнучкими. Рекомендую прочитати статтю «Особистісні якості сучасного керівника: якими вони мають бути і як їх розвивати?». Бережіть себе та близьких!
Матеріал підготувала Журавіна Аліна.