Як перестати бути жертвою обставин

Ми постійно потрапляємо в ситуації, коли люди перекладають на нас відповідальність, а ми навіть не помічаємо, як самі робимо те ж саме. Але це не шлях до успіху. Джон Міллер, бізнес-тренер і автор методики розвитку особистої відповідальності, на прикладах зі свого життя розповідає, як саме брати на себе відповідальність і навіщо це потрібно.

Особиста відповідальність

Я зупинився на заправці випити кави, але кавник був порожній. Я звернулася до продавця, але він показав пальцем на колегу і відповів: «Її відділ відповідає за каву».

Ви напевно пам'ятаєте десяток подібних історій зі свого життя:

• «Адміністрація магазину не несе відповідальності за речі, залишені в камерах схову»;
• «Я не можу влаштуватися на нормальну роботу, бо не маю зв’язків»;
• «Талановитим не дають шансу пробитися»;
• «Менеджери отримують мільйонні щорічні премії, а мені за 5 років роботи не дали жодної премії».

Це все аспекти нерозвиненої особистої відповідальності. Набагато рідше зустрінеш протилежний приклад: добре обслугували, допомогли у важкій ситуації, швидко вирішили проблему. У мене це є.

Я побігла в ресторан поїсти. Часу було мало, а відвідувачів натовп. Повз нас промчав офіціант із горою брудного посуду на підносі й запитав, чи мене подали. Я відповіла, що поки що ні, але хочу замовити салат, булочки і дієтичну колу. Виявилося, що коли немає, і довелося просити води з лимоном. Незабаром я отримав замовлення, а через хвилину дієтичну колу. Джейкоб (так звали офіціанта) послав за нею свого менеджера в магазин. Я не зробив це сам.

Звичайний співробітник не завжди має можливість продемонструвати неймовірний сервіс, але проактивне мислення доступно кожному. Досить перестати боятися брати на себе відповідальність і з любов'ю присвятити себе своїй справі. Проактивне мислення винагороджується. Через пару місяців я повернувся в ресторан і дізнався, що Джейкоба підвищили.

Заборонені питання

Замініть запитання щодо скарги питаннями щодо дії. Тоді можна розвинути особисту відповідальність і позбутися психології жертви.

«Чому мене ніхто не любить?», «Чому ніхто не хоче працювати?», «Чому це сталося зі мною?» Ці питання непродуктивні, оскільки не ведуть до вирішення. Вони лише свідчать про те, що той, хто їх ставить, є жертвою обставин і не в змозі нічого змінити. Від слова «чому» краще взагалі позбутися.

Є ще два класи «неправильних» питань: «хто» і «коли». «Хто за це відповідає?», «Коли будуть відремонтовані дороги в моєму районі?» У першому випадку ми перекладаємо відповідальність на інший відділ, співробітника, начальника і потрапляємо в замкнуте коло звинувачень. У другому — ми маємо на увазі, що можна тільки чекати.

Журналіст газети надсилає факсом запит до прес-служби і чекає відповіді. День другий. Мені лінь дзвонити, а терміни для статті спливають. Коли нема куди відкладати, дзвонить. З ним мило поговорили і вранці надіслали відповідь. Це зайняло 3 хвилини, а робота журналіста затягнулася на 4 дні.

Правильні питання

«Правильні» питання починаються зі слів «Що?» і «Як?»: «Що я можу зробити, щоб змінити ситуацію?», «Як зробити клієнта лояльним?», «Як працювати ефективніше?», «Чого я повинен навчитися, щоб принести більше цінності компанії?» »

Якщо неправильне запитання виражає позицію людини, яка не в змозі нічого змінити, то правильні запитання спонукають до дії та формують проактивне мислення. «Ну чому це відбувається зі мною?» не вимагає відповіді. Це більше скарга, ніж питання. «Чому це сталося?» допомагає зрозуміти причини.

Якщо придивитися до «неправильних» запитань, то виявиться, що майже всі вони риторичні. Висновок: риторичні запитання – це зло.

Колективна відповідальність

Колективної відповідальності немає, це оксюморон. Якщо клієнт прийде зі скаргою, відповідати йому доведеться комусь одному. Навіть фізично всі співробітники не зможуть вишикуватися перед незадоволеним відвідувачем і спільно відреагувати на скаргу.

Припустимо, ви хочете взяти кредит у банку. Приїхали в офіс, підписали всі документи, чекали результату. Але щось пішло не так, і банк не повідомляє про своє рішення. Гроші потрібні якнайшвидше, а ви йдете в офіс розбиратися. Виявилося, що ваші документи загубилися. Вас не цікавить, хто винен, ви хочете швидко вирішити проблему.

Співробітник банку вислуховує ваше невдоволення, щиро просить вибачення, хоча він не винен, бігає з одного відділу в інший і через пару годин приходить з готовим позитивним рішенням. Колективна відповідальність — це особиста відповідальність у чистому вигляді. Це сміливість прийняти удар для всієї команди та пережити важкі часи.

Випадок офіціанта Джейкоба є чудовим прикладом колективної відповідальності. Мета компанії - дбайливе ставлення до кожного клієнта. За нею йшли і офіціант, і менеджер. Подумайте, що сказав би ваш безпосередній керівник, якби ви послали його за колою для клієнта? Якщо він не готовий до такого вчинку, то не йому вчити своїх підлеглих місії компанії.

Теорія дрібниць

Ми часто незадоволені тим, що відбувається навколо: чиновники беруть хабарі, не облагороджують подвір’я, сусід припаркував машину так, що неможливо проїхати. Ми постійно хочемо змінити інших людей. Але особиста відповідальність починається з нас. Це банальна правда: коли змінюємося ми самі, непомітно починає змінюватися і світ, і люди навколо нас.

Мені розповіли історію про стареньку. У її під'їзді часто збиралася компанія підлітків, вони пили пиво, смітили і галасували. Міліцією та розправою стара не погрожувала, не виганяла. У неї вдома було багато книжок, і вона вдень стала виносити їх у під’їзд і класти на підвіконня, де зазвичай збиралися підлітки. Спочатку з цього сміялися. Поступово звик до них і почав читати. Вони подружилися зі старою і стали просити в неї книжки.

Зміни не будуть швидкими, але для них варто набратися терпіння.

Д. Міллер «Проактивне мислення» (МІФ, 2015).