Антон Мироненков – «Якщо банани не продаються, значить щось не так»

Керуючий директор X5 Technologies Антон Мироненков розповів, як штучний інтелект допомагає прогнозувати наші покупки та де компанія знаходить найперспективніші технології

Пандемія – двигун прогресу

— Що таке інноваційний рітейл сьогодні? І як змінилося сприйняття цього за останні кілька років?

— Це, перш за все, внутрішня культура, яка розвивається в роздрібних компаніях — бажання постійно робити щось нове, змінювати та оптимізувати внутрішні процеси, придумувати різні цікавинки для клієнтів. І те, що ми бачимо сьогодні, серйозно відрізняється від підходів п’ятирічної давнини.

Команди, які займаються цифровими інноваціями, більше не зосереджені в ІТ-департаменті, а розташовані всередині бізнес-функцій – операційного, комерційного, логістичного відділів. Адже коли ви впроваджуєте щось нове, важливо насамперед розуміти, чого від вас очікує покупець і як відбуваються всі процеси. Тому в корпоративній культурі X5 роль власника цифрового продукту, який визначає вектор розвитку платформ, що задають ритм процесам компанії, стає все більш важливою.

Крім того, різко зросла швидкість змін у бізнесі. П'ять років тому вдалося щось запровадити, і ще три роки це залишалося унікальною розробкою, якої немає ні в кого. А зараз ви просто зробили щось нове, вивели на ринок, і через півроку це є у всіх конкурентів.

У такому середовищі, звичайно, дуже цікаво жити, але не дуже легко, тому що гонка за інноваціями в рітейлі триває без перерви.

— Як пандемія вплинула на технологічний розвиток рітейлу?

— Вона спонукала бути більш прогресивними у впровадженні нових технологій. Ми розуміли, що чекати немає часу, треба просто йти і робити.

Яскравим прикладом є швидкість підключення наших магазинів до служб доставки. Якщо раніше ми підключали від однієї до трьох точок на місяць, то минулого року темпи досягли десятків магазинів на день.

В результаті обсяг онлайн-продажів Х5 в 2020 році склав понад 20 мільярдів рублів. Це в чотири рази більше, ніж у 2019 році. Причому попит, який виник на тлі коронавірусу, зберігся навіть після зняття обмежень. Люди випробували новий спосіб купівлі товарів і продовжують ним користуватися.

— Що рітейлерам було найскладніше адаптуватися до пандемічних реалій?

– Головна складність полягала в тому, що спочатку все відбувалося одразу. Покупці масово скуповували товари в магазинах, а також масово замовляли онлайн, монтажники металися по торгових залах і намагалися формувати замовлення. Паралельно проводилася налагодження програмного забезпечення, усунення багів і збоїв. Потрібна була оптимізація та зміна процесів, оскільки затримка на будь-якому з етапів могла призвести до годинного очікування клієнта.

Попутно нам довелося вирішувати проблеми охорони здоров’я, які вийшли на перший план минулого року. Окрім обов’язкових антисептиків, масок, дезінфекції приміщень, тут зіграла роль і техніка. Щоб покупці не стояли в чергах, ми прискорили встановлення кас самообслуговування (вже встановлено понад 6), запровадили можливість сканувати товар з мобільного телефону та оплачувати його в мобільному Express Scan. додаток.

За десять років до Amazon

– Виявляється, технології, необхідні для роботи в умовах пандемії, вже були, їх потрібно було лише запустити або розширити. Чи були запроваджені принципово нові технологічні рішення минулого року?

— Для створення нових складних продуктів потрібен час. Часто від початку їх розробки до остаточного запуску проходить більше року.

Наприклад, планування асортименту – досить складна технологія. Особливо враховуючи, що у нас багато регіонів, типів магазинів, і вподобання покупців у різних локаціях відрізняються.

Під час пандемії ми б просто не встигли створити та запустити продукт такого рівня складності. Але ми запустили цифрову трансформацію ще у 2018 році, коли ніхто не розраховував на коронавірус. Тому, коли почалася пандемія, ми вже мали на ходу готові рішення, які допомогли покращити роботу.

Одним із прикладів запуску технології під час коронакризи є сервіс Express Scan. Це безконтактні безпечні покупки за допомогою мобільного телефону на основі звичних «Пятерочки» і «Перекресток». Кросформатна команда з понад 100 людей запустила цей проект буквально за кілька місяців, і, минаючи пілотну стадію, ми відразу ж перейшли до масштабування. Сьогодні послуга працює більш ніж в 1 наших магазинах.

— Як ви оцінюєте рівень цифровізації російського рітейлу в цілому?

— Ми в компанії довго обговорювали, як правильно порівнювати себе з іншими і розуміти, добре чи погано ми цифровізувалися. У результаті вийшов внутрішній показник – індекс цифровізації, який охоплює досить велику кількість факторів.

Світові лідери цифрових послуг, такі як Amazon, досягли понад 80% продуктивності. Але в електронній комерції немає фізичних процесів, які ми маємо. Цифровим торговим майданчикам не потрібно змінювати цінники на полицях – просто змініть їх на сайті.

Щоб досягти такого рівня цифровізації, нам знадобиться близько десяти років. Але це за умови, що той же Amazon простоїть. У той же час, якщо ті ж цифрові гіганти вирішать піти в офлайн, їм доведеться «наздогнати» наш рівень компетенції.

— У будь-якій галузі є недооцінені та переоцінені технології. На вашу думку, які технології незаслужено обходять увагою рітейлери, а які переоцінюють?

— На мій погляд, сильно недооцінюються технології, які дозволяють планувати та керувати операціями в магазині через управління завданнями. Поки що тут багато залежить від досвіду та знань директора: якщо він помічає недоліки чи відхилення в роботі, дає завдання виправити.

Але такі процеси можна оцифрувати та автоматизувати. Для цього ми реалізуємо алгоритми роботи з відхиленнями.

Іноді для цього використовується не статистика, а розпізнавання зображень, відеоаналітика. Камера дивиться на полиці, перевіряє наявність і обсяг товару і попереджає, якщо він ось-ось закінчиться. Такі системи допомагають більш ефективно розподіляти час співробітників.

Якщо говорити про завищені технології, то я б згадав електронні цінники. Звичайно, вони зручні і дозволяють частіше змінювати ціни без фізичної участі людини. Але чи потрібно це взагалі? Можливо, варто придумати іншу технологію ціноутворення. Наприклад, система персоналізованих пропозицій, за допомогою якої покупець отримає товар за індивідуальною ціною.

Велика мережа – великі дані

— Які технології сьогодні можна назвати визначальними для рітейлу?

«Максимальний ефект зараз дає все, що стосується асортименту, його автоматичного планування в залежності від типу магазинів, розташування та середовища.

Також це ціноутворення, планування рекламних заходів, а головне – прогнозування продажів. Можна зробити самий крутий асортимент і найпрогресивнішу ціноутворення, але якщо потрібного товару немає в магазині, то покупцям буде нічого купувати. З огляду на масштаби – а у нас понад 17 тисяч магазинів і від 5 до 30 тисяч позицій у кожному – завдання стає досить складним. Потрібно розуміти, що і в який момент привозити, враховувати різні площі та формати магазинів, ситуацію з дорогами, терміни придатності та багато інших факторів.

– Для цього використовується штучний інтелект?

— Так, без участі ШІ завдання прогнозування продажів уже не вирішується. Ми пробуємо машинне навчання, нейронні мережі. А для вдосконалення моделей ми використовуємо велику кількість зовнішніх даних від партнерів, починаючи від завантаженості трас і закінчуючи погодою. Скажімо, влітку, коли температура вище 30°C, різко підскочать продажі пива, солодких безалкогольних напоїв, води, морозива. Якщо не забезпечити запас, товар закінчиться дуже швидко.

Холод також має свої особливості. За низьких температур люди частіше відвідують магазини, а не великі гіпермаркети. Більш того, в перший день морозів продажі зазвичай падають, тому що нікому не хочеться виходити. Але на другий-третій день ми бачимо підвищений попит.

Загалом у нашій моделі прогнозування близько 150 різних факторів. Окрім даних про продажі та вже згаданої погоди, це пробки, середовище магазину, події, акції конкурентів. Вручну все це врахувати було б нереально.

— Наскільки великі дані та штучний інтелект допомагають у ціноутворенні?

— Є два великі класи моделей для прийняття цінових рішень. Перший базується на ринкових цінах на певний товар. Дані про цінники в інших магазинах збираються, аналізуються і на їх основі за певними правилами встановлюються власні ціни.

Другий клас моделей пов'язаний з побудовою кривої попиту, яка відображає обсяг продажів в залежності від ціни. Це більш аналітична історія. В Інтернеті цей механізм використовується дуже широко, і ми переносимо цю технологію з онлайна в офлайн.

Стартапи для завдання

— Як обираєте перспективні технології та стартапи, в які компанія інвестує?

— У нас сильна інноваційна команда, яка тримає руку на пульсі стартапів, стежить за новими технологіями.

Ми виходимо із завдань, які необхідно вирішити – конкретних потреб наших клієнтів або необхідності вдосконалення внутрішніх процесів. І вже під ці завдання підбираються рішення.

Наприклад, нам потрібно було організувати моніторинг цін, у тому числі в магазинах конкурентів. Ми думали про створення цієї технології всередині компанії або її придбання. Але врешті-решт ми погодилися зі стартапом, який надає такі послуги на основі своїх рішень з розпізнавання цінників.

Разом з іншим російським стартапом ми пілотуємо нове роздрібне рішення – «розумні ваги». Пристрій використовує штучний інтелект для автоматичного розпізнавання зважених предметів і економить приблизно 1 годину роботи касирів на рік у кожному магазині.

З іноземного скаутингу до нас прийшов ізраїльський стартап Evigence з рішенням для контролю якості продукції на основі термоетикетки. У першому кварталі поточного року такі етикетки будуть розміщені на 300 найменуваннях продукції X5 Ready Food, яка постачається в 460 супермаркетів «Перехрестя».

— Як компанія працює зі стартапами і з яких етапів вона складається?

— Щоб знайти компанії для співпраці, ми проходимо різні акселератори, співпрацюємо і з Gotech, і з платформою уряду Москви, і з Фондом розвитку інтернет-ініціатив. Ми шукаємо інновації не тільки в нашій країні, а й в інших країнах. Наприклад, ми працюємо з бізнес-інкубатором Plug&Play та міжнародними скаутами — Axis, Xnode та іншими.

Коли ми вперше розуміємо, що технологія цікава, ми домовляємося про пілотні проекти. Ми пробуємо рішення на наших складах і в магазинах, дивіться на результат. Для оцінки технологій ми використовуємо власну платформу A/B тестування, яка дозволяє наочно побачити ефект від тієї чи іншої ініціативи, порівняти з аналогами.

За результатами пілотів ми розуміємо, чи технологія життєздатна, і плануємо запустити її не в 10-15 пілотних магазинах, а у всій торговій мережі.

За останні 3,5 роки ми вивчили близько 2 різних стартапів і розробок. З них 700 досягли стадії масштабування. Буває, що технологія виявляється надто дорогою, знаходять більш перспективні рішення або нас не влаштовує результат пілоту. А те, що чудово працює на кількох пілотних сайтах, часто потребує величезних змін, щоб розгорнути їх у тисячах магазинів.

— Яка частка рішень розробляється всередині компанії, а яку ви купуєте на ринку?

— Більшість рішень ми створюємо самі — від роботів, які купують цукор на «Пятерочці», до унікальних багатофункціональних інформаційних платформ.

Часто ми беремо стандартні коробкові продукти – наприклад, для поповнення магазинів або управління складськими процесами – і додаємо їх до наших потреб. Ми обговорювали технології управління асортиментом і ціноутворення з багатьма розробниками, в тому числі зі стартапами. Але зрештою вони почали виготовляти продукти самостійно, щоб адаптувати їх під наші внутрішні процеси.

Іноді ідеї народжуються в процесі спілкування зі стартапами. І разом ми придумуємо, як технологію можна вдосконалити в інтересах бізнесу та впровадити в нашій мережі.

Перехід на смартфон

— Які технології визначать життя рітейлу найближчим часом? І як зміниться ідея інноваційного рітейлу в найближчі п’ять-десять років?

— Зараз онлайн і офлайн в продуктовому рітейлі працюють як дві самостійні сфери. Думаю, в майбутньому вони об’єднаються. Перехід від одного сегмента до іншого стане для клієнта плавним.

Не знаю, що саме прийде на зміну класичним магазинам, але, думаю, за десять років вони дуже зміняться за площею та зовнішнім виглядом. Частина операцій переміститься з магазинів на споживчі гаджети. Перевірити ціни, зібрати кошик, порадити, що купити до обраної страви на вечерю – все це вміститься в мобільних пристроях.

Як роздрібна компанія, ми хочемо бути з клієнтом на всіх етапах його шляху – не лише коли він прийшов у магазин, але й коли він вирішує, що приготувати вдома. І ми маємо намір надати йому не тільки можливість купувати в магазині, а й масу супутніх послуг – аж до замовлення їжі з ресторану через агрегатор або підключення до онлайн-кінотеатру.

Вже створено єдиний ідентифікатор клієнта X5 ID, який дозволяє розпізнавати користувача у всіх існуючих каналах. У майбутньому ми хочемо поширити його на партнерів, які з нами працюють або працюватимуть з нами.

«Це як створення власної екосистеми. Які ще послуги планується включити в нього?

— Ми вже анонсували нашу підписку, вона на стадії R&D. Зараз обговорюємо з партнерами, хто може туди зайти і як це зробити максимально зручно для покупців. Ми сподіваємося вийти на ринок із пробною версією сервісу до кінця 2021 року.

Споживачі приймають рішення щодо вибору товарів ще до походу в магазин, а їхні переваги формуються під впливом медіасфери. Соціальні медіа, сайти про їжу, блоги, подкасти – усе це формує вподобання споживачів. Тому власна медіа-платформа з інформацією про продукти та їжу стане одним із каналів взаємодії з нашими клієнтами на етапі планування покупок.

Підпишіться також на Telegram-канал Trends і будьте в курсі актуальних трендів і прогнозів щодо майбутнього технологій, економіки, освіти та інновацій.