Як подолати НІ: ведення переговорів у складних ситуаціях (В. Юрі)

абстрактний

Бажаєте навчитися уникати конфліктів і досягати успіху в найскладніших переговорах, переконувати найскладніших співрозмовників, перетворювати опонентів на партнерів, укладати вигідні контракти та угоди?

Автор цієї книги, один із засновників знаменитого Гарвардського проекту переговорів, пропонує революційну «стратегію прориву», що складається з п'яти етапів. П'ять «ходів», застосованих по черзі, допоможуть навіть лобове протистояння перетворити на спільний пошук рішення.

Цю стратегію можна використовувати з будь-яким супротивником — запальним начальником, невпорядкованим підлітком, колегою, що відволікає вас, або неприємним клієнтом. Його можуть використовувати дипломати, юристи, бізнесмени і навіть подружжя, які хочуть зберегти свою сім'ю. Стратегія прориву дозволяє досягти бажаного результату навіть у найскладніших переговорах.

I. Підготовка

Загальні положення. Подолайте перешкоди для співпраці

Ми всі щодня вступаємо в переговори. Більшу частину часу ми витрачаємо на те, щоб домовитися з іншими людьми. Як би ми не намагалися вести переговори в дусі співпраці, у більшості випадків ми будемо розчаровані. Ми прагнемо згоди, але відповідь дуже часто «НІ».

Уявіть звичайний день. За сніданком ви сперечаєтеся з чоловіком про покупку нової машини. Вам здається, що пора міняти машину, але чоловік відповідає: «Це смішно! Ви добре знаєте, що зараз ми не можемо собі цього дозволити». Потім ви приходите на роботу, де у вас зустріч з керівником. Ви розповідаєте про ретельно підготовлений новий проект, але через хвилину начальник перериває вас фразою: «Ми вже пробували, але не вийшло. Наступне питання!

Під час обідньої перерви ви намагаєтеся повернути в магазин несправний тостер, але продавець відмовляється повертати гроші, пояснюючи це тим, що у вас немає чека: «У нашому магазині такі правила».

Після обіду ви несете клієнту на підпис узгоджений договір. Ти вже дорослішаєш. Попросіть колег про це і домовилися про виробництво. Але клієнт несподівано заявляє: «Вибачте. Бос відмовляється схвалити угоду, якщо ви не дасте нам п’ятнадцятивідсоткову знижку».

Увечері потрібно відповісти на кілька дзвінків, але телефон зайнятий вашою тринадцятирічною дочкою. Ти сердишся і просиш відпустити слухавку, а донька кричить тобі з коридору: «Чому у мене немає окремої лінії? У всіх моїх друзів є!

Кожен з нас вступає в складні переговори з дратівливим чоловіком, з владним начальником, безкомпромісним продавцем, ненадійним клієнтом або некерованим підлітком. Під час стресу навіть добрі і розсудливі люди можуть перетворитися на дратівливих і впертих опонентів. Переговори можуть затягнутися або зірватися, забираючи час, позбавляючи сну і провокуючи виразку шлунка.

У широкому розумінні переговори - це процес двостороннього спілкування, спрямований на досягнення згоди з іншими людьми, коли ваші інтереси в чомусь збігаються, а в іншому розходяться. Поняття «переговори» не обмежується формальними заходами, коли сторони сидять за столом і обговорюють порядок денний; це також неформальне спілкування, в яке ви вступаєте, намагаючись отримати те, що вам потрібно від іншої людини.

Згадайте, як ви приймаєте важливі рішення, які впливають на ваше майбутнє — рішення, які визначають вашу кар’єру та особисте життя. Яку частину цих проблем ви можете вирішити самостійно, а яку частину вам доведеться вирішувати разом з іншими людьми, шляхом переговорів? Майже всі, кому я ставив це питання, визнавали, що домовлятися потрібно практично у всіх випадках. Переговори є основним методом прийняття рішень як у професійній діяльності, так і в особистому житті.

Слід також зазначити, що це основний спосіб прийняття рішень і в суспільстві. Навіть у тих випадках, коли ми самі не сидимо за столом переговорів, наше життя залежить від їх результату. Якщо переговори керівництва школи з профспілкою вчителів закінчуються, вчителі страйкують, то наші діти не ходять до школи, вони сидять вдома. Якщо переговори між власником фірми, де ми працюємо, і потенційним покупцем зірвалися, то фірма на межі банкрутства, і ми можемо втратити роботу. Якщо переговори між урядом нашої країни та її супротивником ні до чого не приведуть, результатом може стати війна. Іншими словами, наше життя визначається переговорами.

Спільне вирішення проблем

Ми всі перемовники, хоча багатьом цей процес не подобається. Ми сприймаємо переговори як стресову зустріч. Нам здається, що ми повинні зробити неприємний вибір. Якщо ми будемо проявляти «м’якість», намагаючись зберегти добрі стосунки з протилежною стороною, то однозначно програємо. Якщо ми будемо займати «жорстку» позицію для досягнення бажаного результату, це призведе до погіршення або навіть розриву відносин з протилежною стороною.

Однак цей підхід має альтернативу: спільне вирішення проблем. Це поєднання жорсткої та м’якої стратегії: м'якість по відношенню до людей і жорсткість по суті питання. Замість того, щоб атакувати один одного, ви об’єднуєтеся, щоб боротися з проблемою. Ви не пронизуєте один одного злими поглядами через стіл, а сідаєте поруч і вирішуєте спільну проблему. Іншими словами, ви замінюєте особисте протистояння спільним вирішенням проблем. Саме такі переговори ми з Роджером Фішером описали десять років тому в «Переговорах без поразки».

При спільному вирішенні проблем за основу беруться інтереси, а не позиції. Ви починаєте з визначення інтересів протилежної сторони — сумнівів, потреб, страхів і бажань, які лежать в основі їхньої позиції та мотивують їхню поведінку. Потім слід проаналізувати різні варіанти задоволення цих інтересів. Ваша мета - досягти взаємовигідної угоди максимально ефективним і дружнім способом.

Якщо, наприклад, ви прагнете підвищення і підвищення зарплати, а ваш бос відмовить вам, посилаючись на відсутність грошей у бюджеті, не зупиняйтеся на цьому. Сприймайте ситуацію як виклик вирішення проблеми. Ваш керівник розглядає ваші інтереси, які можуть включати оплату навчання ваших дітей та просування по службі. Потім ви разом проводите мозковий штурм, намагаючись задовольнити ці інтереси, не перевищуючи бюджету. Можливо, ви зможете домовитися про продовження роботи та студентську позику, видану компанією, а також обіцянку, що через рік ви отримаєте підвищення, щоб ви могли повернути позику. При цьому будуть задоволені як ваші інтереси, так і інтереси роботодавця.

Спільне вирішення проблем забезпечує кращі результати для обох сторін. Такий підхід економить час і сили, так як немає необхідності стояти в позі. Спільне вирішення проблем зазвичай покращує стосунки між сторонами та веде до обопільної вигоди в майбутньому.

П'ять бар'єрів для співпраці

Скептики напевно зауважать, що все це легко проголосити, але важко реалізувати. Принципи спільного вирішення проблем, стверджують вони, схожі на клятву вірності молодят: шлюбні клятви, безсумнівно, покращують стосунки, але їх важко застосувати в реальному світі, повному стресів і зіткнень, спокус і штормів.

Можливо, ви спробуєте залучити опонента до спільного вирішення проблеми, але результатом цілком може стати конфронтація. Люди занадто легко піддаються емоціям, звичці займати жорстку позицію або піддаватися тиску з іншого боку.

Реальний світ постійно створює бар'єри для співпраці. Нижче наведено п’ять найпоширеніших перешкод.

• Ваша реакція. Перший бар'єр у вас самих. Поведінка людини заснована на реакціях. Коли ви перебуваєте в стані стресу, стикаєтеся з відмовою або відчуваєте загрозу, ваше природне бажання — завдати удару у відповідь. Зазвичай така поведінка лише відтворює цикл дія-відповідь, при цьому обидві сторони програють. Інша можлива реакція - розірвати переговори, щоб зберегти стосунки. У цьому випадку ви програєте, проявивши слабкість і дозволивши іншим людям використовувати вас. Таким чином, проблема полягає не тільки в поведінці іншої сторони, але і у вашій реакції, яка може спровокувати цю поведінку.
• Їхні емоції. Наступний бар'єр - це негативні емоції протилежної сторони. Агресія може бути викликана гнівом і ворожістю. Жорстка позиція часто базується на страху та недовірі. Опоненти, впевнені у своїй правоті і хибності вашої позиції, у багатьох випадках просто відмовляються вас слухати. Вважаючи, що світ побудований за принципом «людина людині вовк», вони виправдовують свої підступи.
• Їх позиція. При спільному вирішенні проблеми перешкодою може стати поведінка протилежної сторони, викликана звичкою зміцнювати свої позиції і домагатися чужої капітуляції. Дуже часто опоненти не знають іншого способу ведення переговорів, а просто використовують знайому тактику, яку вперше освоїли ще в пісочниці. Їм здається, що єдина альтернатива - поступитися, і, природно, вони не збираються цього робити.
• Їхнє невдоволення. Навіть якщо ви прагнете до взаємовигідної угоди, інша сторона не обов'язково зацікавлена ​​в такому результаті. Можливо, опоненти не бачать вигоди для себе. Навіть якщо ви зможете задовольнити їхні інтереси, вони можуть втратити обличчя, погодившись на поступки. І якщо угода заснована на вашій ідеї, то її можна відхилити тільки з цієї причини.
• Їх сила. І, нарешті, якщо протиборча сторона розглядає переговори в категоріях «перемога — поразка», то вона точно буде налаштована на перемогу. І цілком може керуватися принципом: «Що моє, то моє, а що твоє — побачимо». Навіщо співпрацювати, якщо бажане можна досягти силою?

Щоб не почути «ні», потрібно подолати всі п’ять бар’єрів для співпраці: свою реакцію, їхні емоції, їхнє ставлення, їхнє незадоволення та їх силу. Легко повірити, що побудова бар’єрів, агресивність і хитрі підступи є властивими характеристиками протиборчої сторони, і що з цим нічого не поробиш. Однак у ваших силах вплинути на їх поведінку, якщо ви зумієте виробити правильний підхід до мотивів, що визначають цю поведінку.

Стратегія прориву

У цій книзі пропонується стратегія з п’яти кроків, спрямована на подолання всіх п’яти перешкод для співпраці — Стратегія прориву переговорів.

Сенс цієї стратегії допоможе зрозуміти аналогія з навігацією. Навігатору майже ніколи не вдається досягти мети, якщо він прокладає курс прямо на неї. Між ним і пунктом призначення буде виникати все більше і більше перешкод: сильні вітри і припливи, рифи і мілини, не кажучи вже про шторми і шквали. Щоб дістатися до місця призначення, ви, як досвідчений мореплавець, повинні постійно змінювати курс — ваш маршрут зигзагоподібний.

Ці ж принципи застосовуються до переговорів. Ваша мета - взаємовигідна угода. Прямий шлях (спочатку зосередження на інтересах, а потім пропозиція варіантів задоволення цих інтересів) виглядає простим і привабливим. Але в реальному світі гострих реакцій і сильних емоцій, жорстких позицій, невдоволення і агресії часто просто неможливо дійти взаємовигідної згоди прямим шляхом. Щоб не зіткнутися з провалом, потрібно маневрувати — тобто рухатися до мети обхідним шляхом.

Суть стратегії прориву полягає в непрямих діях. Стратегія вимагає від вас діяти проти своїх природних інстинктів у складних ситуаціях. Коли інша сторона перешкоджає або починає атаку, у вас виникає спокуса відповісти тим же. Зіткнувшись з ворожістю, ви вступаєте в суперечку, а нерозумне ставлення штовхає вас до відмови. Непоступливість опонента викликає бажання тиснути на нього, а агресія супротивника штовхає на відповідь агресії. Однак така реакція призведе лише до розчарування — ви граєте в чужу гру за чужими правилами.

Ваша єдина можливість як переговорника змінити правила гри. Замість того, щоб грати за чужими правилами, дайте іншій стороні зрозуміти та прийняти ваш підхід, який полягає у спільному вирішенні проблем. Один із найвидатніших бейсболістів Садахара О (його можна назвати японським Бейбом Рутом) якось розкрив секрет свого успіху. Він сказав, що розглядає суперника, який подає, як партнера, кожна подача дає йому можливість забити. Успішні учасники переговорів роблять те ж саме: вони сприймають іншу сторону як партнера в можливості досягти взаємовигідної угоди. У японських бойових мистецтвах — таких як дзюдо, джиу-джитсу та айкідо — одним із головних принципів є уникнення прямого протистояння власної сили силі супротивника. Оскільки спроба зломити опір тільки посилює його, ви намагаєтеся обійти опір супротивника. Так відбувається прорив.

Стратегія прориву не передбачає нав'язування своєї позиції іншій стороні. Замість того, щоб привносити нову ідею ззовні, ви допомагаєте протилежній стороні сформулювати її самостійно. Ви не говорите їм, що робити, але дозволяєте їм самим вирішувати. Ви не змушуєте їх змінювати свою точку зору, але створюєте умови для навчання. Тільки вони самі можуть подолати їх опір, ваше завдання - допомогти їм.

Опір спільному вирішенню проблем визначається п'ятьма перерахованими вище перешкодами. Як учасник переговорів про відрив, ви повинні усунути бар’єри між «НІ» та «ТАК» для досягнення взаємовигідної угоди. Кожен із бар’єрів має свій стратегічний крок.

• Крок перший. Оскільки перший бар’єр – це ваша природна реакція, першим кроком є ​​придушення цієї реакції. Щоб разом вирішувати проблеми, ви повинні зберігати душевний спокій і зосередитися на досягненні мети. Корисною технікою для того, щоб побачити всю ситуацію, є уявити, що ви стоїте на балконі й дивитеся вниз на переговори. Перший крок стратегії прориву - піднятися на балкон.
• Крок другий. Наступний бар'єр, який вам потрібно подолати, - це негативні емоції іншої сторони, які включають оборону, страх, підозру та ворожість. Дуже легко вступити в суперечку, але не варто піддаватися спокусі. Розібравшись зі своїми емоціями, ви повинні допомогти іншій стороні зробити те ж саме. Щоб створити сприятливий клімат для спільного вирішення проблем, необхідно зняти негативні емоції партнерів. Для цього ви повинні діяти всупереч їхнім очікуванням. Вони очікують, що ви будете поводитися як ворог. Натомість ви повинні піти іншим шляхом, вислухавши своїх опонентів, визнаючи їхні аргументи та почуття, погоджуючись із ними та виявляючи повагу. Якщо ви хочете сісти і почати вирішувати проблеми, вам потрібно переходити на їхній бік.
• Крок третій. Тепер настав час почати працювати разом над вирішенням проблеми. Це важко зробити, якщо інша сторона ні на крок не відступає від своєї позиції і намагається домогтися вашої капітуляції. У вас є природне бажання відхилити їхню пропозицію, але це лише посилить їхню впертість. Робіть навпаки. Послухайте речення та переформулюйте його, намагаючись розв’язати проблему. Так, наприклад, можна ознайомитися з позицією протилежної сторони і спробувати з’ясувати мотиви: «Поясніть, будь ласка, детальніше. Я хочу зрозуміти, навіщо вам це потрібно». Дійте так, ніби ваші опоненти дійсно зацікавлені у вирішенні проблеми. Таким чином, Третій крок стратегії прориву полягає в зміні рамки.
• Крок четвертий. Навіть якщо вам вдалося залучити іншу сторону до процесу спільного вирішення проблем, до взаємовигідної угоди може бути ще дуже далеко. Партнери по переговорах можуть бути незадоволені і сумніватися в користі угоди. Можливо, ви хочете тиснути на них, але це лише посилить опір. Робіть навпаки. Як сказав один китайський мудрець, треба «побудувати золотий міст», з'єднавши свою позицію у взаємовигідну угоду. Ви повинні подолати розрив між їхніми інтересами та своїми. Допоможіть їм зберегти обличчя і прийняти результат переговорів як свою перемогу. Четвертий крок стратегія прориву полягає в тому, щоб побудувати для них золотий міст.
• Крок п'ятий. Незважаючи на всі ваші зусилля, інша сторона все ще може не співпрацювати, переконана, що вона може перемогти вас силою. На цьому етапі виникає спокуса ескалації конфлікту. Однак погрози та примус зазвичай зустрічають опір, що призводить до дорогих і безрезультатних битв. Альтернатива – застосування сили не для ескалації конфлікту, а для навчання. Зміцніть свою силу як учасника переговорів, щоб повернути іншу сторону за стіл переговорів. Покажіть суперникам, що вони не можуть перемогти самі — тільки разом з вами. Таким чином, П'ятий крок стратегії прориву - використовувати силу для навчання.

Послідовність цих кроків надзвичайно важлива. Ви не зможете погасити негативні емоції іншої сторони, не розібравшись попередньо зі своїми. Важко побудувати золотий міст для партнера, поки ви не зміните гру на спільне вирішення проблеми. Але це не означає, що, зробивши, наприклад, перший крок, ви повинні вважати цей етап завершеним. Навпаки, протягом усього процесу переговорів потрібно «виходити на балкон». Як тільки ви помітите гнів або розчарування ваших опонентів, ви повинні зробити крок їм назустріч. Процес переговорів можна порівняти з симфонією, в якій різні інструменти вступають один за одним, а потім ведуть свої партії до самого кінця.

Стратегія прориву може бути застосована до будь-кого: до дратівливого начальника, емоційного підлітка, ворожого колеги чи непередбачуваного клієнта. Його можуть використовувати дипломати, які хочуть уникнути війни, юристи, яким не потрібен дорогий судовий процес, або подружжя, які намагаються врятувати шлюб.

Немає двох однакових людей і ситуацій, тому, щоб розробити власну стратегію, ви повинні поєднати основні принципи стратегії прориву зі знанням конкретних обставин. Не існує чарівного рецепту, який гарантував би успіх у будь-яких переговорах. Але терпіння, наполегливість і проривна стратегія максимізують ваші шанси отримати бажане навіть у найскладніших переговорах.

У наступних розділах детально описано п’ять кроків стратегії прориву та надано конкретні способи їх реалізації, проілюстровані прикладами з реального життя. Однак спочатку є пролог про те, що є ключовим для ефективних переговорів: підготовка.

Пролог. Підготовка, підготовка і ще раз підготовка

Якось я запитав британського дипломата лорда Карендона, який головний урок він виніс із багаторічної успішної роботи в уряді. «Головний урок, — відповів він, — я отримав на самому початку кар’єри, коли мене призначили на Близький Схід радником одного з представників місцевої влади. Мій начальник щодня повинен був приїжджати в конкретне село, залагоджувати конфлікти та вирішувати інші нагальні питання. Його приїзд викликав справжній переполох — місцеві обложили його проханнями та навперебій пропонували каву. І так тривало до вечора, поки ми не пішли. У такому оточенні він міг би легко забути мету свого візиту, якби не одна проста звичка…

Перед в’їздом у село він зупиняв джип на узбіччі і питав: «Що ми сьогодні будемо робити в цьому селі?» Ми разом відповіли на це питання, а потім пішли далі. Виїжджаючи з села наприкінці дня, він знову зупинив джип на узбіччі і запитав: «Як ми працювали? Чи вдалося вам виконати те, що ви задумали?»

Ця проста звичка — головний урок, який засвоїв Карендон. Кожній зустрічі має передувати підготовка. Після кожної зустрічі необхідно оцінювати прогрес, вносити зміни в стратегію і готуватися до нового раунду. Секрет ефективних переговорів простий: готуватися, готуватися, готуватися.

Більшість переговорів виграються або програються ще до їх початку, залежно від якості підготовки. Той, хто сподівається на вдалу «імпровізацію», часто глибоко помиляється. Навіть якщо таким людям вдається досягти згоди, вони часто втрачають можливості для взаємної вигоди, які можуть виникнути в результаті підготовки. Чим складніші переговори, тим інтенсивнішою повинна бути підготовка.

Коли справа доходить до підготовки, багато людей розчаровано розводять руками: «Але ж я не можу дозволити собі витрачати час на підготовку!» Схоже, що підготовка знаходиться в кінці їхнього списку справ. Або пролунає телефонний дзвінок, який вимагає термінової відповіді, або вам потрібно поспішити на зустріч, яку ви не можете пропустити, або виникла термінова проблема в господарстві…

Насправді ви не можете дозволити собі не готуватися. Знайдіть час для підготовки, навіть якщо це означає скорочення самих переговорів. Ефективність переговорів значно підвищиться, якщо їх учасники більшу частину відведеного часу витрачатимуть на підготовку, а менше на самі переговори.

Без сумніву, у більшості випадків ми працюємо в стислі терміни. Наведені нижче поради щодо підготовки до переговорів враховують це обмеження. Ці рекомендації (таблицю швидкого приготування наведено в додатку в кінці книги) можна виконати всього за п’ятнадцять хвилин. Основне правило таке: одна хвилина підготовки на кожну хвилину взаємодії з іншою стороною.

Але як підготуватися до переговорів? У переговорах, як і в подорожах, найголовніше - хороша карта.

Прокладка маршруту до угоди

Шлях до взаємовигідної угоди позначений п'ятьма важливими пунктами. Це інтереси, варіанти задоволення цих інтересів, стандарти справедливого вирішення протиріч, альтернативи для переговорів і пропозиції.

1. Інтереси

Переговори, як правило, починаються тоді, коли позиція однієї зі сторін суперечить позиції іншої сторони. У звичайній торгівлі вам достатньо заздалегідь визначити свою позицію. Проте спільне вирішення проблеми передбачає звернення до інтересів, що визначають позиції обох сторін. Різниця між цими поняттями дуже важлива. Позиція — це конкретна вимога, виражена в доларах, центах, положення та умови. Інтереси - це нематеріальні мотиви, які спонукають вас зайняти певну позицію, тобто потреби, бажання, турботи, страхи, прагнення. Щоб досягти угоди, яка задовольнила б обидві сторони, необхідно спочатку з’ясувати інтереси кожної зі сторін.

Вкажіть свої інтереси. Якщо ви не знаєте свого пункту призначення, ви ніколи туди не потрапите. Наприклад, скажімо, у вас є непокірний клієнт, який наполягає на початковій ціні ваших послуг. При цьому він ігнорує вартість додаткових робіт, необхідність яких неможливо було передбачити заздалегідь. У таких переговорах ваша позиція може бути виражена так: «Я хочу збільшити ціну на тридцять відсотків, щоб врахувати додаткові витрати». Ваш інтерес у підвищенні ціни може полягати в тому, щоб зберегти прибуток і зробити клієнта задоволеним. Знайти власні інтереси допомагає одне просте питання: чому? Чому я хочу цього? Яку проблему я намагаюся вирішити?

Дуже важливо розподілити свої інтереси в порядку важливості. Інакше ви можете зробити поширену помилку, пожертвувавши суттєвим інтересом заради несуттєвого. Якщо відносини з клієнтом обіцяють бути дуже вигідними, то цьому інтересу можна віддати найвищий пріоритет. Інтерес отримання прибутку в цьому проекті може відійти на другий план, а третім у списку буде бажання не створювати прецедент безкоштовної додаткової роботи.

З'ясуйте інтереси іншої сторони. Переговори — це вулиця з двостороннім рухом. Зазвичай не можна задовольнити власні інтереси, не задовольнивши інтересів іншої сторони. Тому дуже важливо розуміти їхні інтереси — не менш важливі, ніж власні. Можливо, непокірний клієнт турбується про те, щоб не виходити за межі бюджету, і прагне заслужити похвалу боса.

Я пам’ятаю, як мій дядько Мел зайшов до мене в офіс у Гарвардській школі права під час свого візиту на двадцять п’яту річницю. Він відвів мене вбік і сказав: «Знаєш, Білле, мені знадобилося двадцять п’ять років, щоб забути те, чого я навчився в Гарвардській школі права. Бо тут мене навчили, що в житті важливі лише факти. Хто правий, а хто ні. Мені знадобилося двадцять п’ять років, щоб зрозуміти, що не менш важливим, якщо не більш важливим, ніж самі факти, є те, як люди сприймають факти. Якщо ви цього не розумієте, ви ніколи не зможете ефективно укладати угоди чи вирішувати суперечки».

Найголовніше в мистецтві переговорів - це вміння поставити себе на місце іншої сторони. Якщо ви намагаєтеся змінити їхні погляди, то вам потрібно спочатку зрозуміти ці погляди.

Але як можна дізнатися про інтереси іншої сторони? Спробуйте просто поглянути на проблему з їх точки зору і зрозуміти, що їх найбільше хвилює. Тоді запитайте себе: чи важко з ними взагалі вести бізнес, чи це тимчасове відхилення від норми? Які події в їхньому професійному чи особистому житті могли вплинути на їхнє ставлення до вас? Чи мають вони репутацію чесних і справедливих учасників переговорів? Якщо дозволяє час, можна поговорити з близькими людьми — з друзями, однокласниками, клієнтами та підлеглими. Чим більше ви дізнаєтесь про протилежну сторону, тим вищі шанси вплинути на неї.

2 Параметри

Метою виявлення інтересів обох сторін є визначення того, чи можна знайти нестандартні варіанти для задоволення цих інтересів. Вигадування взаємовигідних варіантів - головний шанс переговорника. Ефективні учасники переговорів не просто ріжуть пиріг відомого розміру. Вони спочатку шукають способи збільшити цей пиріг.

Не завжди вдається втримати свої позиції, але часто вдається задовольнити свої інтереси. Можливо, вам не вдасться підняти ціну на тридцять відсотків, але ви можете придумати варіант, який дозволить отримати прибуток від цього проекту і при цьому задовольнити клієнта. Чи можна перекласти частину додаткової роботи на персонал клієнта? А якщо продовжити проект на наступний фінансовий рік, щоб додаткові витрати були включені в бюджет наступного року? І чи можна компенсувати падіння прибутку в цьому проекті, уклавши договір про майбутній значний обсяг робіт? Але що, якщо ви зможете продемонструвати клієнту, що додаткова робота призведе до значної економії коштів, частина з яких може бути використана для оплати цих робіт?

Дуже поширеною помилкою в переговорах є невміння відійти від єдиного рішення, тобто вихідної позиції. Визнаючи існування кількох варіантів, ви відкриваєте шлях до нових можливостей, одна з яких може служити вашим інтересам, задовольнивши іншу сторону.

Найбільшою перешкодою для винаходу нових варіантів є голосок у нашій власній голові, який постійно повторює: «Це не спрацює». Такі важливі елементи мислення, як критичний аналіз і оцінка, можуть пригнічувати уяву. Тому ці функції краще розділити. Утримайтеся від суджень на кілька хвилин і спробуйте висунути якомога більше ідей. Не відкидайте ті, які на перший погляд здаються дивними — пам'ятайте, що багато найчудовіших винаходів людства починалися з дивних ідей, які всі відкидають. Продумавши якомога більше варіантів, ви зможете проаналізувати їх і оцінити, наскільки вони здатні задовольнити ваші інтереси та інтереси іншої сторони.

3. Стандарти

Коли ви збільшили пиріг, пора подумати, як його розділити. Але як разом вибрати відповідний варіант, якщо ваші інтереси розходяться з інтересами протилежної сторони? Клієнт хоче платити за роботу якомога менше, а ви хочете отримати більше. Як вирішити це протиріччя? Мабуть, найпоширеніший спосіб – суперечка. Кожна сторона наполягає на своїй позиції, намагаючись змусити противника здатися. Вся складність полягає в тому, що ніхто не хоче капітулювати. Суперечка по суті дуже швидко переростає в зіткнення амбіцій. Людина, яка змушена поступатися, пам'ятає свою поразку і намагається взяти реванш наступного разу — якщо наступного разу взагалі буде.

Успішні учасники переговорів уникають зіткнення, перетворюючи процес відбору на спільний пошук справедливої ​​та взаємовигідної угоди. Вони базуються на справедливих стандартах, які не залежать від бажань обох сторін. Незалежний стандарт є мірилом для пошуку справедливого рішення. Такими загальними стандартами є ринкова вартість, рівність, закон або навіть спосіб вирішення попереднього спору.

Велика перевага стандартів полягає в тому, що обидві сторони можуть домовитися про те, що вважатиметься справедливим, замість того, щоб наполягати на тому, щоб одна сторона поступалася іншій у якомусь пункті. Клієнту легше погодитися на такий стандарт, як ринковий курс, ніж платити комісію просто тому, що ви її стягнули.

З цієї причини вам слід заздалегідь розглянути, на які стандарти можна посилатися в процесі переговорів. Домашня підготовка повинна включати аналіз ринкових цін, наукових критеріїв, витрат, професійних стандартів і прецедентів. Озбройтеся аргументами, щоб переконати.

4. Альтернативи

Дуже часто люди вступають у переговори з наміром отримати те, що вони хочуть, і починають розглядати альтернативи лише після серйозних труднощів. Це класична помилка. Знання альтернатив може визначити успіх у задоволенні ваших інтересів.

Метою переговорів не обов’язково має бути угода. Справа в тому, що угода є лише засобом задоволення інтересів. Мета переговорів полягає в тому, щоб з’ясувати, що більше вас цікавить: угода чи найкраща альтернатива укладеній угоді (BAT).

NAOS є альтернативою при виході з гри. Це найраціональніший варіант дій за відсутності домовленості. Якщо ви ведете переговори зі своїм босом про підвищення зарплати, то вашою найкращою альтернативою може бути робота в іншій фірмі. Якщо ви торгуєтеся з продавцем, розмова з керівником відділу або використання послуг іншого магазину можна вважати BAT. У випадку, якщо дві держави сперечаються щодо умов торгівлі, міжнародний суд може бути найкращою альтернативою. Як правило, звернення до НАОС призводить до додаткових витрат і погіршує відносини — тому ви ведете переговори, намагаючись знайти найкраще вирішення проблеми.

NAOS визначає силу кожного учасника переговорів. Ваша сила як учасника переговорів визначається не тим, що ви більші, старші чи багатші за іншу сторону, а якістю найкращої альтернативи вирішенню, яке обговорюється. Життєздатний NAOS дає вам можливість досягти своєї мети. Чим краще NAOS, тим ти сильніший.

Визначте свій NAOS. Найкращою альтернативою обговорюваному рішенню має бути мірило, за яким ви підходите до потенційної угоди. Існує три типи альтернатив, які слід враховувати при проектуванні NEA.

По-перше, що ви можете зробити, щоб задовольнити свої інтереси? Альтернативою під час виходу з гри може бути пошук іншого постачальника (або іншого клієнта, якщо ви продавець).

По-друге, як ви можете вплинути на іншу сторону, щоб вона поважала ваші інтереси? До таких «інтерактивних» альтернатив можна віднести, наприклад, страйк і війну. І по-третє, як поставити іншу сторону в ситуацію, коли вона просуватиме ваші інтереси? Альтернатива із залученням «третьої сторони» може передбачати звернення до посередника, арбітражу чи суду. Розробивши кілька альтернативних варіантів, виберіть серед них той, який найбільше відповідає вашим інтересам.

Завжди тримайте NAOS при собі. Перебуваючи під сильним тиском і на межі паніки, ви можете поплескати себе по кишені і сказати: «Нічого страшного, навіть якщо все піде не так».

Розвивайте свій NAOS. Як правило, НАОС не з'являється в готовому вигляді — його потрібно розробляти. Якщо альтернатива не дуже хороша, необхідно вжити заходів для її покращення. Так, наприклад, пошук іншої посади на тому ж підприємстві не слід сприймати як НАОС. Краще докласти зусиль і дійсно змінити роботу. Якщо ви продаєте будинок, не соромтеся показати його після того, як одна особа виявить серйозний інтерес; шукати інших потенційних покупців. Якщо ваша компанія під загрозою рейдерського захоплення, спробуйте знайти доброзичливих покупців або подумайте про те, щоб взяти кредит на викуп акцій, закрити компанію.

Вирішіть, чи потрібно вам вести переговори. Сформулювавши оптимальну альтернативу обговорюваної угоди, варто задати собі питання: «Чи потрібно взагалі вступати в переговори?» Ви коли-небудь замислювалися, чому деякі люди не припиняють спроби домовитися з деспотичним босом, коли вони повинні були давно піти? Або чому зневірені батьки продовжують вірити обіцянкам проблемних підлітків, кожна з яких виконується так само швидко, як і остання? Звичка, сором, провина та страх – усе це сприяє, але головна причина полягає в тому, що працівник або батьки забули про найкращу альтернативу обговорюваному рішенню. Якби вони подумали про NAOS, вони могли б знайти кращий спосіб служити своїм інтересам без необхідності вести переговори з хитрим і безжальним супротивником.

Можливо, ваш NAOS краще будь-якої угоди, яку ви можете укласти з цією людиною. Пам'ятайте також, що сам процес переговорів вимагає певних витрат. Це може зайняти багато часу і сил, і в результаті вам доведеться відмовитися від усіх альтернативних варіантів. Тому рішення про початок переговорів має бути ретельно зваженим.

Не забувайте про небезпеку переоцінки якості вашого NEA. Багато керівників компаній, прислухавшись до порад самовпевнених юристів, відмовлялися від переговорів і зверталися до суду, а потім опинилися на межі фінансового краху. У результаті будь-якого судового процесу, страйку чи війни одна з ворогуючих сторін — а іноді обидві — виявляє, що її NAOS не така хороша, як вони думали. Якщо ви заздалегідь знаєте, що альтернатива не дуже приваблива, то докладіть максимум зусиль для досягнення згоди.

Визначте НАОС протилежної сторони. Знати найкращу альтернативу іншої сторони може бути таким же важливим, як і сформулювати власну. NAOS. Це дає вам уявлення про завдання, яке стоїть перед вами: розробити угоду, яка перевершить найкращу альтернативу. Ця інформація допоможе вам уникнути подвійної пастки переоцінки або недооцінки NAT протилежної сторони. Цілком можливо, що ваш NAOS слабкий, але NAOS протилежної сторони також може бути слабким. Багато продавців і консультантів переконані, що їхні клієнти здатні миттєво переходити на бік конкурентів. Вони часто не відображають справжню вартість зміни постачальника. Об'єктивна оцінка кращих альтернатив своїх клієнтів додасть продавцям впевненості в складних переговорах.

Якщо НАОС протилежної сторони передбачає застосування сили, то у вас є можливість заздалегідь підготуватися до протистояння. Так, наприклад, якщо вашій компанії загрожує рейдерство, ви можете змінити статут компанії, щоб ускладнити недружнє захоплення. Подумайте, як нейтралізувати наслідки ворожих дій противника.

5. Пропозиції

Врахування інтересів і аналіз варіантів відкривають шлях до творчого вирішення проблеми. Прийняття справедливих стандартів і розробка альтернатив допомагають вибрати відповідний варіант, який ляже в основу пропозиції щодо ймовірної угоди.

Щоб сформулювати розумну пропозицію, ви повинні вибрати варіант, який більше відповідає вашим інтересам, ніж NAOS. Цей варіант також має служити інтересам протилежної сторони краще, ніж її NAOS, і повинен базуватися на справедливих стандартах, коли це можливо. Пропозиція відрізняється від звичайного варіанту повнотою: пропозиція - це можлива угода, на яку ви готові погодитися.

Звичайно, цьому критерію можуть відповідати відразу кілька пропозицій. Тому корисно мати на увазі три варіанти угоди.

До чого ти прагнеш? Багато хто з нас має звичку ставити перед собою досить прості цілі, щоб уникнути «провалів». На жаль, низькі вимоги часто самореалізуються. Інша сторона зазвичай не дасть вам того, про що ви не просите. Тому не дивно, що ті, хто починають з високих, але реалістичних запитів, досягають кращої згоди. Але що означає «справжній»? Межі реальності визначаються справедливістю та найкращою альтернативою іншої сторони. Ставте перед собою високі цілі.

• Почніть із запитання: «Якої угоди я шукаю? Що задовольнить мої інтереси і водночас зніме головне занепокоєння іншої сторони — щоб була можливість отримати її згоду?

На що ви готові погодитися? Дуже часто отримати все, що хочеш, неможливо. Тому доцільно поставити собі друге питання: «Яка угода, навіть далека від ідеальної, задовольнить мої основні інтереси, щоб я міг на неї погодитися?»

З чим ти будеш миритися? Третя пропозиція має ґрунтуватися виключно на власній оцінці НАЯ: «Яка угода задовольнить мої інтереси лише трохи краще, ніж найкраща альтернатива обговорюваному рішенню?» Яку угоду я прийму, хоч і важко? Якщо ви не можете досягти навіть такої згоди, варто подумати про те, щоб залишити стіл переговорів і звернутися до альтернативи. Цей варіант відіграє роль «дротяної огорожі», нагадуючи про небезпеку прийняття угоди, гіршої за NEA.

Сприймайте ці три види пропозицій не як жорсткі позиції, а як конкретні ілюстрації різних варіантів задоволення ваших інтересів. Ви не можете заздалегідь знати, чи погодиться супротивна сторона на ваші пропозиції. Крім того, у процесі переговорів часто виявляється рішення, яке навіть краще відповідає вашим інтересам — а також інтересам іншої сторони.

Повторення

Підготовку до переговорів можна полегшити, якщо обговорити це з кимось іншим. Стороння людина оцінить їх свіжим виглядом; може принести нові ідеї; змусити звернути увагу на сумнівні моменти, які ви могли не помітити; і, нарешті, морально підтримати. Тому варто подумати про репетицію переговорів з колегою або другом. Додатковою перевагою цього процесу є те, що в цьому випадку не уникнути підготовки до переговорів.

На репетиції викладіть все, що ви збираєтеся сказати опоненту, а також ваші відповіді на його пропозиції. Зрештою, адвокати репетирують промови на складних судових процесах, політики репетирують інтерв’ю ЗМІ, керівники корпорацій репетирують промови перед акціонерами — чому б вам не репетирувати складні переговори? Краще помилитися на репетиції з другом чи колегою, ніж на справжніх переговорах.

Попросіть колегу зіграти роль опонента і перевірити вашу силу переконання, здатність зосереджуватися на інтересах, варіантах і стандартах. Коли ви закінчите, запитайте колегу, що спрацювало, а що ні. Як це бути твоїм суперником? Що варто змінити у своїх діях? Потім спробуйте ще раз, доки не вийде правильно. Якщо ви не можете знайти колегу чи друга, щоб зіграти суперника, спробуйте записати все, що ви збираєтеся сказати, і прорепетируйте самі.

Намагайтеся передбачити тактику іншої сторони і заздалегідь продумати, як на неї реагувати. Роблячи це, ви зменшите ймовірність того, що вас застануть зненацька. Ви не розгубитеся і зможете сказати собі: «Ага! Я знав, куди це веде», а потім запропонував готову відповідь. Це цінність підготовки.

Підготовка до навігації

В ідеалі переговори триватимуть так, як ви описали в процесі підготовки. Ви починаєте з вивчення інтересів, намагаючись з’ясувати, чого насправді хоче кожна сторона. Потім ви обговорюєте різні варіанти, шукаєте шляхи задоволення інтересів обох сторін. Ви розглядаєте різні стандарти справедливої ​​угоди, щоб згладити протиріччя. І, нарешті, ви обмінюєтеся пропозиціями, намагаючись досягти взаємовигідної угоди, яка буде кращою для обох сторін, ніж вдаватися до власного NAOS.

Однак у реальному світі ваші спроби залучити опонента до спільного процесу вирішення проблем зустрічаються з різкою реакцією, ворожими почуттями, жорсткими позиціями, сильним невдоволенням і агресивним тиском. Ваше завдання змінити гру і перейти від протистояння до спільного вирішення проблем, перетворивши опонента в партнера по переговорах. Тепер, коли у вас є гарна карта з маршрутом до вашої мети, вам потрібно застосувати стратегію прориву, щоб подолати перешкоди, що блокують ваш шлях. Наступні п'ять розділів присвячені підготовці до навігації.

II. Застосування стратегії прориву

1. Не реагуйте

Підніміться на балкон

Якщо уважно придивитися до того, як люди розмовляють між собою, то знайдеться незліченна кількість прикладів необдуманої реакції на слова співрозмовника. На жаль, більшість розмов виглядає приблизно так:

ЧОЛОВІК (думаючи, що він зосередився на проблемі): Кохана, нам треба щось зробити з будинком. Справжній свинарник.

ДРУЖИНА (сприймаючи це як особисту атаку): Ти сам навіть пальцем не хочеш поворухнути! Ви навіть не робите те, що обіцяєте. Минулої ночі…

ЧОЛОВІК (перебиваючи): Знаю. Я знаю. Просто…

ДРУЖИНА (не слухаючи): …ти обіцяв винести сміття. А вранці довелося самому нести.

ЧОЛОВІК (намагається повернутися до проблеми): Тільки не позуйте. Я просто хотів сказати, що ми обидва…

ДРУЖИНА (не слухаючи): І була твоя черга водити дітей до школи.

ЧОЛОВІК (роздратовано): Слухай! Я пояснив, що у мене діловий сніданок.

ДРУЖИНА (кричить): Отже, твій час важливіший за мій? Я теж працюю! Мені набридло бути весь час осторонь!

ЧОЛОВІК (звертаючись до крику): Замовкни! А хто оплачує більшість рахунків?

У процесі цієї сутички не задовольняються ні інтереси чоловіка, який хоче бачити порядок у домі, ні інтереси дружини, яка хоче більше допомагати по господарству. Але це не зупиняє пару. Дія викликає реакцію, реакція викликає реакцію, а суперечка триває. За таким же сценарієм розвивається суперечка між бізнес-партнерами щодо того, хто займе офіс у кінці коридору, а також суперечка між профспілкою та адміністрацією щодо умов трудового договору або територіальний конфлікт між етнічні групи.

Три природні реакції

Люди – це машини, що реагують. У складній ситуації ми, природно, реагуємо рефлекторно, тобто не замислюючись. Ось три найпоширеніші типи реакцій.

• вдарити назад. Стикаючись з атакою протилежної сторони, ви інстинктивно кидаєтеся в атаку, завдаючи удару у відповідь — за принципом «як прийде, так і відгукнеться». Якщо ваші опоненти займають жорстку та крайню позицію, ви робите точно так само.

Іноді така відповідь показує суперникам, що ви можете грати рівно, і зупиняє їх. Але набагато частіше така стратегія призводить до марного та дорогого протистояння. Своєю реакцією ви виправдовуєте нерозумну поведінку опонента. Він думає: «Я припускав, що ти хочеш отримати мене. І ось доказ». Це часто супроводжується ескалацією конфлікту – сваркою, корпоративним тиском, судовим позовом або війною.

Взяти, наприклад, одного з керівників компанії, який розробив нову інформаційну систему для виробництва. Для впровадження системи потрібна згода директорів підприємств по всій країні. Таку згоду дали всі керівники, крім директора найбільшого заводу в Далласі, який сказав: «Я не хочу, щоб ваші люди пували носа в мої справи. Я маю відповідати за все, що тут відбувається. Я справлюсь і без вас». Ображений відмовою розробник системи погрожував поскаржитися президенту компанії, але це тільки ще більше розлютило директора. Результат: звернення до президента компанії мало протилежний ефект, продемонструвавши, що розробник інформаційної системи не вміє знаходити спільну мову з колегами. Більш того, президент відмовився втручатися в конфлікт, і нова інформаційна система так і залишилася проектом.

Вдарячи у відповідь, ви навряд чи досягнете задоволення конкретних інтересів, і довгострокові стосунки можуть бути зруйновані. Якщо ви виграєте битву, ви програєте війну.

Інша складність полягає в тому, що люди, які застосовують силу, зазвичай знають, що вони роблять. Цілком можливо, що вони просто розраховують на удар у відповідь. Піддавшись на провокацію, ви починаєте грати в їх гру за їх правилами.

• Здавайся. Протилежною реакцією на відплату є поступка. Інша сторона може поставити вас у таке скрутне становище, що ви поступитеся, аби якомога швидше завершити справу. Вона тисне на вас, звинувачуючи у блокуванні угоди. Хочете, щоб вас притягнули до відповідальності за затяжні переговори, зіпсовані стосунки та втрачену можливість, яка трапляється раз у житті? Чи не краще просто погодитися з опонентами?

Багато людей укладають угоди, а наступного ранку б’ють себе по лобі, вигукуючи у відчаї: «Як я міг бути таким дурним? На що я погодився? Багато хто з нас підписує договори — наприклад, купуючи автомобіль — не читаючи приміток, надрукованих дрібним шрифтом. чому Оскільки продавець у нас на вершині голови, діти хочуть повернутися додому на новій машині, і ми боїмося, що виглядатимемо дурними, розпитуючи про контракт, який ми все одно не можемо зрозуміти.

Поступка зазвичай призводить до незадовільного результату. У вас залишається неприємне відчуття того, що вас «трахнули». Крім того, цим ви виправдовуєте неналежну поведінку протилежної сторони і отримуєте репутацію слабака, чим не забудуть скористатися як ваші теперішні, так і майбутні опоненти. Так само, як потурання дитячим примхам лише закріплює таку поведінку дитини, поступка агресивній людині провокує спалахи агресії в майбутньому. Можливо, жахливий характер начальника або клієнта здається вам абсолютно некерованим, але це не так — персонажем можна керувати. Навряд чи вони влаштовують такі ж скандали начальству.

Іноді ми губимося і починаємо догоджати неприборканій людині, тішачи себе ілюзією, що поступка допоможе позбутися від нього раз і назавжди, і нам більше не доведеться з ним мати справу. Однак найчастіше такі люди повертаються, вимагаючи нових поступок. Зрештою, миролюбність має і зворотну сторону. Марно сподіватися, що, нагодувавши тигра м'ясом, ви зробите його вегетаріанцем.

• Розривати стосунки. Третя інстинктивна реакція - розірвати відносини з людиною або компаніями, з якими важко мати справу. Ми розлучаємося з чоловіком, звільняємося з роботи або залишаємо спільний проект.

Іноді ця стратегія окупається. Буває так, що краще розірвати особисті або ділові стосунки, ніж бути приниженим або втягнутим у нескінченні конфлікти. У деяких випадках розрив допомагає поставити суперника на місце, і він починає поводитися більш розумно.

Проте як матеріальна, так і емоційна ціна розриву дуже висока. Це втрата клієнта, крах кар'єри або розпад сім'ї. Найчастіше розрив стосунків є результатом поспіху, про який ми потім шкодуємо. У кожного з нас є знайомі, які, розчарувавшись у начальнику чи чоловікові, поспішно розривають стосунки, не даючи собі шансу їх покращити. Часто вони неправильно тлумачать поведінку опонента і не намагаються порозумітися. Звичка припиняти стосунки призводить до застою — нічого не досягаєш, і доводиться починати все спочатку.

Небезпека інстинктивної реакції

При інстинктивній реакції ми забуваємо про свої інтереси. Розглянемо реакцію Пентагону на кризу із заручниками в Ірані 1979-1981 років.

Невдовзі після захоплення заручників репортер запитав представника Пентагону, яку допомогу можуть надати військові, щоб звільнити їх. Чиновник відповів, що будь-яка дія поставить під загрозу життя американських громадян. Пентагон, продовжив він, розробляє жорсткі заходи, яких необхідно вжити після звільнення заручників. Але його міркування нелогічні. Навіщо іранським студентам звільняти заручників, якщо вони точно знають, що послідує відплата з боку США? Пентагон зробив дуже поширену помилку, сплутавши помсту з результатами.

Часто протилежна сторона розраховує на вашу інстинктивну реакцію. Перша жертва атаки — ваша об’єктивність — важлива якість для ефективних переговорів. Опоненти намагаються заплутати вас і позбавити здатності ясно і логічно мислити. Вони хочуть нацькувати вас, як рибу, і змусити робити те, що вони хочуть. Варто піддатися емоціям — і ви на гачку.

Сила протилежної сторони багато в чому залежить від здатності викликати у вас інстинктивну реакцію. Ви коли-небудь замислювалися, чому невеликій групі терористів на Близькому Сході вдається привернути увагу всього світу і позбавити сну лідера наймогутнішої влади на планеті? Для цього достатньо зняти американця, який йде по вулиці. Самі викрадачі не мають значної влади — сильними їх робить реакція американського суспільства.

Навіть якщо інстинктивна реакція не спонукає вас до серйозної помилки, результатом є контрпродуктивний цикл дії-відповіді. Запитайте дружину, чому вона кричить на чоловіка, і ви почуєте відповідь: «Тому що він кричить на мене». Задайте те ж питання своєму чоловікові, і він скаже те ж саме: «Тому що вона на мене кричить». Інстинктивна реакція тільки посилює проблему. Для суперечки потрібні двоє, як у танго.

Підніміться на балкон

Якщо вам неприємно чути, що ви сприяєте розвитку порочного кола дій і реагування, я поспішаю вас заспокоїти — ви можете розірвати це коло будь-коли та в односторонньому порядку. як? Не реагуйте. З початкового курсу фізики ми знаємо, що «на кожну дію існує рівнозначна і протилежно спрямована реакція». Однак цей закон Ньютона застосовний тільки до неживих об'єктів, а не до психіки людини. Об'єкти чуйні. Людина вміє стримувати реакцію.

Оповідання О. Генрі «Вождь червоношкірих» є яскравою ілюстрацією того, якою може бути стриманість влади. Батьки, сина яких викрали, ніяк не реагували на вимоги викрадачів. Згодом хлопчик перетворився на тягар для злочинців, і ті були готові заплатити батькам, щоб вони забрали дитину. У повісті розкривається психологічна гра, яка визначається реакцією людини. Стримуючи інстинктивну реакцію, батьки зруйнували плани злочинців.

Потрапивши в складну ситуацію, потрібно відступити, зібратися з думками і об'єктивно оцінити стан справ. Уявіть, що переговори відбуваються на сцені театру, а ви піднімаєтеся на балкон, що нависає над сценою. «Балкон» — це метафора психологічної відстороненості. З висоти балкона можна спокійно розібрати конфлікт, майже як сторонній спостерігач. Ви можете висувати конструктивні пропозиції від імені обох сторін і шукати задовільного вирішення спору.

У стародавньому японському мистецтві фехтування учні заохочуються дивитися на свого супротивника так, ніби він був далекою горою. Великий самурай Мусасі називав це «поглядом здалеку на близькі речі». Це визначення цілком застосовно і до виду з балкона.

Вилізти на балкон означає відсторонитися від природних поривів і емоцій.

У цьому плані показовим є приклад Джанет Дженкінс, яка уклала багатомільйонну угоду з продажу телепрограм кабельній мережі. Через годину після початку останнього раунду переговорів з представником кабельної мережі в офіс увірвався керівник компанії. Він критикував продукт Джанет, ставив під сумнів її особисту чесність і вимагав радикальних змін в умовах контракту. Однак Джанет вдалося стримати емоції і подумки «піднятися на балкон». Вона розуміла, що захищаючись чи контратакуючи, вона лише підливає масла у вогонь і не наближається до контракту. Тому вона просто дала висловитися керівнику компанії. Після того як він закінчив свою гнівну промову і пішов, Джанет на хвилину вибачилася — нібито для того, щоб подзвонити, а насправді, щоб заспокоїтися.

Коли вона повернулася за стіл переговорів, представник кабельної мережі подивився на неї і запитав: «То що, повертаємося до того місця, на якому ми зупинилися?» Іншими словами, він дав їй зрозуміти: «Ігноруйте те, що говорить бос. Він просто випустив пару. Повернемося до справи». Якби Джанет не змогла стриматися, переговори зайшли б далеко в сторону. Але вона «вилізла на балкон» і змогла спокійно завершити переговори, уклавши угоду.

Перед початком переговорів варто «піднятися на балкон» — для підготовки. Крім того, необхідно при першій же можливості «вийти на балкон» в процесі переговорів. Поведінка протилежної сторони буде постійно провокувати вас на інстинктивну реакцію. Але ви ні на мить не повинні забувати про кінцеву мету.

Ваша мета - угода, яка відповідає вашим інтересам краще, ніж найкраща альтернатива. Крім того, договір також повинен задовольняти інтереси протилежної сторони. Коли у вас є ціль, вам потрібно зосередитися на її досягненні. Це не легко. Коли ви злі або загнані в кут, вам хочеться накинутися на опонента. Депресія і страх викликають бажання кинути роботу і піти. Як впоратися зі своїми природними реакціями?

Назвіть гру

Дуже часто ви настільки поглинені тим, що відбувається, що не усвідомлюєте своєї реакції. Тому ваше перше завдання - зрозуміти тактику протилежної сторони. Наші далекі предки вірили, що знешкодити нечисть можна, покликавши її по імені. Те саме стосується нечесних трюків — розпізнай їх, і вони втратять силу.

Три види тактики

Тактик багато, але всі вони можуть бути розділені на три категорії: стримування, агресивність і введення в оману.

• Перешкода. Тактика обструкції – це відмова від будь-яких поступок. Протилежна сторона може переконати вас, що у неї немає місця для маневру і що її єдиний вихід – це їхня позиція. Обструкція може приймати форму доконаного факту: «Що зроблено, те зроблено. Нічого змінити не можна». Іноді протилежна сторона посилається на політику компанії: «Я не можу вам допомогти. Це політика компанії». Також можна апелювати до попередніх зобов’язань: «Я обіцяв відмовитися від посади голови профспілки, якщо не отримаю восьмивідсоткову надбавку». Інша сторона може вдаватися до нескінченних зволікань: «Ми з вами зв’яжемося». Або ви почуєте категоричне твердження: «Як хочете. Ви можете не погоджуватися». Вони відхиляють будь-які інші пропозиції.
• Напади. Напади — це агресивна практика, спрямована на те, щоб залякати вас настільки, що ви погоджуєтеся на умови опонента. Мабуть, найпоширенішою формою нападу є погроза наслідків, якщо ви не приймете їхню пропозицію: «Погодьтеся, інакше…» Інша сторона може розкритикувати вашу пропозицію («Ваші цифри не збігаються!»), вашу компетентність (« Ви новачок на цій посаді, правда?»), ваш статус і авторитет («Ми хочемо поговорити з тим, хто насправді приймає рішення!»). Агресор буде вас ображати, дражнити і злити, поки не доб'ється свого.
• Хитрощі. Ухитрування - це тактика, спрямована на отримання поступок шахрайським шляхом. У цьому випадку інша сторона користується вашою довірою — ви вважаєте опонентів чесними і щирими. Одним із таких прийомів є маніпулювання даними, тобто використання фальшивих, завищених або суперечливих цифр. Інший трюк — «відсутність повноважень», коли опонент намагається переконати вас, що він має відповідні повноваження, і, отримавши від вас поступки, стверджує, що рішення приймає хтось інший. Інший трюк називається «доповнення», коли інша сторона висуває додаткові вимоги після того, як переконає вас, що домовленості досягнуто.

Визнати тактику

Щоб успішно протидіяти тактиці опонента, вам потрібно його розпізнати.. Якщо ви розумієте, що інша сторона використовує тактику флібустьєрства, ви навряд чи повірите в її відсутність гнучкості. Вчасно розпізнавши напад, ви не станете жертвою страху і дискомфорту, а вчасно побачивши підступ, не піддастеся на обман.

Проілюструємо це на прикладі.

Містер і місіс Альбін щойно продали свій будинок — принаймні так вони думали, пакуючи речі, щоб переїхати. Але потім покупець, містер Мелоні, зажадав чотиримісячної відстрочки в підписанні документів, оскільки він не міг продати його дім. Більше того, він відмовився виплачувати родині Альбіних компенсацію за затримку. Ті, у свою чергу, сказали, що шукатимуть іншого покупця. «Ви знаєте, — відповів містер Мелоні, — вам дуже пощастило, що ви маєте справу зі мною. Були б ті, хто подав би на вас до суду за спробу продати будинок іншому. Розгляд може затягнутися на багато років, і весь цей час ваше майно буде під арештом… Але ми майже друзі, і я впевнений, що ми зможемо уникнути всіх цих неприємностей.

Попрощавшись із містером Мелоні, пан Альбін зітхнув із полегшенням і сказав дружині: «Слава Богу, він не збирається судитися. Інакше ми б застрягли тут роками. Може, дати йому трохи? На що місіс Альбін відповіла: «Кохана, ти щойно дуже налякався, і ти навіть не помітив. На нього слід подати до суду, і ми повинні вчинити з ним відповідно». Містер Альбін відреагував на тактику пана Мелоні саме так, як мав намір пан Мелоні, страх. Але місіс Альбін зуміла стримати емоції, оскільки впізнала гру.

Найчастіше ці хитрощі вдаються через ваше необізнаність. Припустимо, клієнт каже вам, що він задоволений угодою, але що його партнер не підпише договір без істотних змін. Не розуміючи, що він використовує партнера як «поганого хлопця», можна невинно погодитися на зміни в договорі. Зрозумівши тактику протилежної сторони, ви будете насторожі.

Найважче розпізнати брехню. Ви повинні шукати невідповідність — між словами опонентів і їхніми попередніми висловлюваннями чи діями, мімікою, мовою тіла, інтонаціями тощо. Брехуни вміють маніпулювати словами, але контролювати хвилювання, яке змінює тембр голосу, набагато складніше. Не менш важко контролювати симетрію свого обличчя — наприклад, посмішка брехуна може вийти кривою. Пам’ятайте, однак, що тривога може бути викликана іншими причинами, і покладатися на одну ознаку не можна. Потрібно шукати набір ознак.

Спостерігати за тактикою суперника означає бути уважним, але не надто підозрілим. Іноді поведінка людини просто неправильно тлумачиться. Одним із найвідоміших образів політики в новітній історії є радянський прем’єр Микита Хрущов, який стукає черевиком по трибуні під час свого виступу в ООН у 1960 році. Усі сприйняли його трюк як тактику, спрямовану на залякування Заходу — людину, яка стукає черевиком на трибуні може, не замислюючись, застосувати ядерну зброю. Через тридцять років син Хрущова Сергій пояснив, що його батько мав на увазі не це. Хрущов, який майже не був за межами Радянського Союзу, чув, що Захід любить гострі політичні дебати. Тож він показав глядачам те, що, на його думку, вони хотіли бачити. Присутні були шоковані, а найбільше це здивувало самого Хрущова. Він просто намагався бути схожим на «свого хлопця». Те, що стало синонімом непередбачуваності росіян, насправді стало результатом загальних непорозумінь між людьми різних культур.

Тому варто включити радар, але не одягати броню. Подумки відзначте можливу хитрість або підступний напад. Нейтралізуйте це знаннями і враховуйте як вірогідність, а не як неспростовний факт. Шукайте додаткові докази, пам’ятаючи, що складні суперники рідко обмежуються однією тактикою.

Навчання у Бориса Польгейма в Синтоні

• Переговори без поразок

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​